每经记者：黄海 每经编辑：魏官红
近日，复星国际（0656.HK，股价4.3港元，市值351.83亿港元）公布2024年度业绩，全年总收入为1921.4亿元，产业运营利润为49亿元。其中，四大核心子公司豫园股份、复星医药、复星葡萄牙保险和复星旅文的总收入达1346.5亿元，占集团总收入的70.1%。
集团当期亏损约43.5亿元，主要由于调整所投菜鸟项目的账面价值所致。剔除菜鸟项目因素影响，2024年度归母净利润约为7.5亿元。
4月1日，针对外界关心的盈利问题，复星国际董事长郭广昌直接回应，2024年的财务调整并非由于复星自身的运营不力或市场竞争力下降导致，并不影响复星的正常运营和核心产业的稳定发展。
在持续数小时的沟通会上，“拥轻合重、瘦身健体、攻守平衡”的十二字方针被反复提及。巨轮转舵的几年里，复星国际内部已形成共识——过去、现在以及未来的几年，这十二个字都是整个复星必须严格践行的战略方针。
在郭广昌看来，复星国际现在又度过了一个关键节点，从基本的“瘦身健体”到了“有进有退”“进退平衡”的阶段。“复星的整个战略调整会有阵痛，不容易，需要有战略定力，需要时间一步步验证。复星一直在说要做对的事、难的事，我们会坚持做下去。”郭广昌说。
轻舟已过万重山，但在目前的市场环境下，一切依旧充满不确定性。复星国际下一步的战略重心在哪里？新的国内外形势下，复星国际有怎样的应对措施？
“经济有周期，顺周期、逆周期、跨周期，‘变’是常态，关键在于企业有没有自己不变的东西⋯⋯市场是复杂、多变的，对复星国际来说，我们要坚持践行十二字方针。另外要扬长避短，聚焦全球化运营，把我们的‘产业+投资+保险’组合起来。”4月1日下午，复星国际联席CEO（首席执行官）徐晓亮在接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访时如是说。
复星国际联席CEO徐晓亮 图片来源：企业供图
NBD：从十二字战略的角度出发，您怎么评价复星国际2024年的表现？
徐晓亮：2024年，整个市场大环境保持低速增长。对复星来说，过去一年还是比较平稳地穿越（了周期），核心一直围绕这十二个字。它不是一个运动式的（行为），也不是一阵风，复星接下去几年会围绕这十二字方针不断践行。
去年，我们四大板块完成了内部架构的调整，完成了筑底的过程，现在开始一步步向上、向好发展。复星国际的四个板块里面还有“四大金刚”：复星医药、豫园股份、复星旅文和复星葡萄牙保险。
复星旅文退市有几点考量，第一，从再融资角度，港股有流动性的痛点。第二，对投资者来说，我们从“重”转向“轻”的过程中，轻、重的分离组合都是需要时间的，短期很难马上给到投资者回报。我们要在上市公司（层面）运作，其实对于灵活性以及布局的效率来说都会有不便。
“退”是为了未来更好的“进”，复星国际对复星旅文所处的赛道非常看重。复星旅文未来依旧是复星国际的“四大金刚”之一，另一方面，复星国际要服务的客户是家庭，复星旅文也是围绕家庭在进行布局，在战略协同性以及生态上与集团战略高度吻合。
NBD：过去一年，海外营商环境出现了怎样的变化？
徐晓亮：总体来说，大的形势已经不能用变化来形容，感受就是一个字：乱，有可能接下去四年，都将围绕这个字。但乱中也能取胜。我们不回避它是乱的，很多东西看不清楚，也不能用昨天的经验看待现状。但复星国际有的一个优势是——我们找到锚定的东西了。
我们的客户是家庭，我们要为客户带来健康、快乐和富足。锚定相关的场景、产品和内容，不为外面的周期所动。
大的气候下，没有一家企业可以独善其身，也没有一家企业有本事改善气候，气候就是气候。大环境下，做好自己，都在复星的十二个字里面，更坚定的“拥轻合重、瘦身健体、攻守平衡”。
除此以外，还是要找到自己最强的地方，才能乱中取胜，以变应变。目前拥有全球化布局的公司还是太少，拥有全球化运营能力的民营企业弥足珍贵。我们要在全球化这件事情上，有更强的长袖善舞的能力。
复星国际有四大板块，我们在各个赛道都有竞争对手，单打独斗没有优势，但如果复星能够把组合拳打出来，在竞争中的优势就不一样了。举个例子，我们这次置顶的一个战略叫“飞轮计划”，原来我们是双轮：保险+投资，现在又加了一个轮子，变成“保险+投资+产业”。我们会聚焦最有优势的产业，围绕战略来布局。
市场是复杂的，是多变的，对复星国际来说，我们要坚持践行十二字方针，另外要扬长避短，聚焦全球化运营，把我们的“产业+投资+保险”组合起来。
NBD：复星旅文板块，未来会在哪些领域发力？
徐晓亮：复星旅文首先战略上明确“All In”（全部押进）在度假这件事情上。新冠疫情之后，我们发现全球的文旅趋势已经发生了根本变化而且不可逆，就是从观光游转向度假游。
在度假这件事情上，复星旅文有一手好牌。比如有75年历史的Club Med，它从诞生起就是围绕家庭度假这件事，特别是围绕着有孩子的家庭。另一方面我们也看到目前海外拓展的空间依然非常大，比如在东南亚、南美、北美等地区，高品质的度假布局还有很大的空间。
中国市场和全球市场有很大区别。大家假期的频率完全不一样——海外市场以长假期居多。中国市场假期频率高，但是时长很短。当市场趋势从观光游转向度假游以后，怎么把低频的度假变成高频？我们有几点观察。
这几年大家更注重身心健康、注重工作与生活之间更好的平衡，希望更多与家人聚在一起，而且中国人特别讲究“家文化”，不仅是年轻人，还有三代同堂，所以特别需要度假来平衡，这不是简单的打卡观光。由此，我们看到中国城市度假的市场是一个空白点。
此外，中国还有超级度假城市海南三亚。除了三亚亚特兰蒂斯之外，我们又在三亚启动了超级地中海项目。这些布局，核心还是围绕度假，围绕超级城市的超级度假。
冰雪经济方面，北京冬奥会以后，政策层面对于冰雪经济的支持和期望已经到了一个新高点。在室外冰雪、室内冰雪两个维度上，我们都有非常深的涉足。目前我们在国内管理三个冰雪度假村：长白山、北大壶和亚布力。在亚洲滑雪胜地北海道管理了四个冰雪度假村。
此外，我们在全球其他地区有17个冰雪度假村，主要分布在欧洲地区。从全球来看，有这样布局的企业比较少。未来我们会在太仓做全世界最好的室内“滑雪+娱雪”场馆。
就像郭总（郭广昌）说的，复星要“坚持做对的、难的，还需要时间积累的”。因为这些都需要运营能力加持，而这种运营能力是需要有具体项目的。通过不断运营去提升、成长，把这些运维的“金刚钻”、手艺活夯实了以后，市场空间依然很大。
未来复星旅文还是会围绕城市度假和冰雪度假，寻找“进”和“退”的平衡点。
NBD：今年国家积极推进首发经济，复星国际有哪些布局？
徐晓亮：首发经济方面，复星国际还是依托于自己比较有优势的场景能力。
BFC和豫园所在的位置，是上海最顶级的区域之一，先天有上海“第一立面”优势，又占据了上海的文化中心。在这些区域持续打造超级场景，场景中要有超级的、现象级的活动，比如豫园灯会、BFC与华纳合作的哈利·波特IP活动，吸引首发品牌集聚起来，形成首发经济的集聚效应。
从总的定位来说，我们就是一句话，希望打造以“东方生活美学”为底蕴的全球时尚文化秀场。未来的大豫园区域，全世界最好的产品会在中国首发，这里是桥头堡，中国未来有更多好产品要走向全球，这里是舞台。汇聚国内、全球更多的首发产品，前提是场景要有魅力。
NBD：怎么评价近两年的消费市场变化？复星国际如何应对？
徐晓亮：对于整个消费市场，大家有共性感受，就像经济有周期一样，消费也有周期，没有持续下降，也没有持续上升。我们认为消费分级是未来的常态，最终还是在于企业提供的产品、场景的质价比以及带来的情绪价值等。
现在的消费者还是有消费力的，关键在于消费分级以后，怎么去打造好匹配用户需求的场景、产品和内容，同时也要保证一定的毛利率作为支撑，不然企业经不起风浪。
消费分级当中，我们不想“下卷”，我们要“上卷”，我们不想“内卷”，我们要“外卷”。所谓的“上卷”，就是我们一定要追求好产品，追求品牌经营，要有定价权，有忠诚的粉丝，推动可持续发展。
所谓的“外卷”，就是走向全球，市场更大，也有更大的消费空间。向上卷和向外卷是产业结构的一种有机组合。复星国际的核心产业，都要有全球化布局的能力和布局的空间、运作能力，这样大家才能形成生态组合。
NBD：新的形势下，复星国际怎么打造全球化运营能力？
徐晓亮：复星国际的全球化运营能力中，有三个能力比较重要。
一是全球资源整合的能力。比如复星医药，它能把研发、生产、销售真正在全球下“一盘棋”。研发方面，与最聪明的企业一起研发，而不是固步自封、闭门造车；生产供应链方面，我们跟具有成本优势的印度仿制药工厂合作，把生产能力与全球嫁接；销售方面，我们也有全球的商务拓展能力。
另一方面，要有拓展布局的能力。我们希望复星国际的核心企业都能够“走得出去”，不是只在自己本国的市场，这种能力不是卷，而是一种拓展布局的能力。比如说复星葡萄牙保险公司，2024年接近三分之一的毛保费收入来自葡萄牙以外市场。我们认为很重要的是抓住了“空差”，这是复星对全球化实践的自身理解之一。
与用小时计算的时差不同，“空差”是用年计算的。一个发达地区发生过的事情，会在发展中地区再来一遍。从全球角度看问题，能看到发展的“空差”，从而为运营找到非常好的“剪刀差”。
第三个能力是本土化的融合，如何把好的基因、好的产品本地化、融合化。比如Club Med风靡全球经久不衰。到了中国又面临不一样的消费市场：中国妈妈对孩子的想法、对营地的需求与海外不同，有些中国家庭享受三代同堂，但是海外三代同堂的情况很少。
全球的资源整合、布局拓展、本土融合能力，构建起了复星国际重要的全球运营能力。
每日经济新闻
